Search Results for: انتقال تکنولوژی

پایان نامه مدیریت درباره ارزیابی تکنولوژی ادغام شده در R&D

  1. ارزیابی تکنولوژی ادغام شده در R&D

این دسته از ارزیابی تکنولوژی در محیط کار دانشمندان و مهندسین یعنی درون سازمان ها یا موسسات R&D انجام می شود و غالبا” ارزیابی تکنولوژی ادغام شده[۱]”  نامیده می شود. البته باید در نظر داشت که منظور ITA “فعالیت های TA موازی” نیست . زیرا ITA درون یک پروژه پژوهشی صورت می گیرد و جزئی جدا از پروژه نیست. هدف ITA بررسی جنبه های اجتماعی در خلال فرآیند R&D است. ITA یک ابزار برای هشدار زودهنگام نیست بلکه دانش کسب شده به وسیله ITA برای حداقل کردن و یا دوری جستن از پیامد های منفی اجتماعی به فرآیند R&D بازخور می شود. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

دسته بندی دیگری به شکل زیر صورت گرفته است که  ارزیابی تکنولوژی) (TA [2] نسبت به عرصه مطالعه و کنشگران این عرصه، به راه های مختلفی صورت می‌گیرد. سه شاخه از TA  را که هرکدام سبک خاصی دارند، می‌توان تشخیص داد. (ASTPP،۱۹۹۹)

TA در شرکتها و مؤسسات درگیر با مسائل تکنولوژیکی، برای رسم نمای آینده تکنولوژیها و بررسی ارزش آنها برای شرکت یا مؤسسه بکار گرفته‌شده و از آن بعنوان یک ورودی در توسعه استراتژی استفاده می‌شود. انتخاب تکنولوژیهای برنده (یا اجتناب از بازنده‌ها) وجه غالب این فعالیت است.

دومین شاخه ارزیابی تکنولوژی، TA برای توسعه سیاستها و تصمیم‌گیریهای سیاسی در مورد پروژه‌ها یا طرحهای گسترده یک جزء تکنولوژیکی مهم دارد. این نوع TA را می‌توان یکی از وظایف دولت دانست و دفتر ارزیابی تکنولوژی ایالات متحده (OTA) را بعنوان تجسم این نوع از ارزیابی تکنولوژی قلمداد کرد. OTA در طول مدت حیات، رویکردی قوی در مطالعات TA را توسعه داد که هنوز می‌تواند به نحو سودمندی از آن استفاده شود. سازمانهای دیگری نیز با هدف انجام TA برای پارلمان‌ها یا دول کشورها از روی مدل OTA بوجود آمده‌اند.

ارزیابی تکنولوژی برای ایجاد توافق روی ملاحظات و اقدامات لازم، جدیدترین شاخه TA است، اما در برخی کشورها به وضوح دیده می‌شود و کم ‌و بیش نهادینه شده‌است. امروزه از روش های مشارکتی مانند برگزاری

کنفرانس برای ایجاد توافق در تمام دنیا استفاده می‌شود.

۲-۵-۲- مقایسه رویکردهای اصلی ارزیابی تکنولوژی

هرچند میان رویکردهای مختلفی که در بخش های پیشین گفته شد همپوشانی هایی وجود دارد اما برای شناخت بیشتر هر کدام از این رویکردها و ایجاد توان انتخاب رویکرد مناسب در جدول زیر این رویکردها مورد مقایسه قرار گرفته اند. معیار های انتخاب شده برای این مقایسه ی یاد شده به شرح زیر است.

  1. مخاطبین

مخاطبین و یا کاربران TA می توانند دست اندرکاران سیاست، صنعت، علم و یا عامه مردم باشند.

  1. زمان شروع مطالعه

منظور از زمان شروع مطالعه، این است که آیا مطالعه را در هر مرحله از توسعه ی تکنولوژی می توان انجام داد و یا باید هرچه زودتر و در مراحل اولیه ی توسعه ی تکنولوژی مطالعه آغاز شود.

  1. کارکرد

کارکرد TA می تواند ارائه ی مشاوره به سیاست گذاران، شکل دادن به تکنولوژی و یا برقراری گفتگوی اجتماعی و مواردی از این دست باشد.

  1. هدف از مشارکت یا گفتمان اجتماعی

ارزیابی تکنولوژی به طور سنتی به عنوان فرآیند ارتباط میان متخصصین(دانش) و تصمیم گیران(سیاست) شناخته شده است. در این زمینه، مشارکت، یک کارکرد تکمیلی مهم داشته و به صورت کانالی برای انتقال دانش و وسیله ای برای ایجاد تعادل میان جنبه های مختلف استفاده شده است. با تقویت جنبه دموکراتیک TA، بحث های عمومی درباره ی تکنولوژی های نو، اهمیت بیشتری در شکل دهی تکنولوژی پیدا کرده است.

  1. دستاوردها

دستاوردهای حاصل از TA می تواند تعدادی پیشنهاد و یا گزینه هایی برای اقدام باشد همچنین توافق یا دانش کسب شده در این مسیر نیز ممکن است به عنوان دستاوردهای TA مد نظر باشد.

 

جدول ۱-۲- مقایسه رویکردهای TA بر حسب معیارهای انتخاب شده( قاضی نوری ،۱۳۸۳)

                              مفاهیم
معیارها
رویکرد کلاسیک TA رویکرد OTA به TA ارزیابی تکنولوژی عمومی ارزیابی تکنولوژی سازنده ارزیابی تکنولوژی استراتژیک ارزیابی تکنولوژی مشارکتی
مخاطبین:
-سیاست
-صنعت o
-علم o o o
-عامه مردم
زمان آغاز مطالعه:
-هر زمان
-زودترین زمان ممکن
کارکرد: o
-مشاوره به سیاستگذاران o
-شکل دادن به تکنولوژی o
-گفتگوی اجتماعی
مشارکت:
-گفتمان برای انتقال دانش o
-گفتمان برای ایجاد تعادل o
-گفتمان برای شکل دهی تکنولوژی
-گفتمان برای انتقال نتایج o
دستاوردها:
-پیشنهادات o o o
-گزینه های اقدام o
-توافق
-دانش o o
توضیح : √ = بلی o = تاحدی

 

۶-۲- مفهوم ارزیابی توانمندی تکنولوژی

ارزیابی توانمندی تکنولوژی فرآیندی است که در آن سطح فعلی قابلیتها و توانایی های تکنولوژیک سازمان اندازه گیری می شود تا نقاط قوت و قابل بهبود سازمان شناسایی شده و همچنین با مقایسه توانمندی های تکنولوژیکی سازمان با رقبا یا سطح ایده آل، شکاف تکنولوژیکی شناسایی شود.

بانک جهانی در سال۱۹۸۵ توانمندی تکنولوژیکی را ترکیبی از سه دسته توانمندی مجزا از هم ،در زیر تعریف کرد(استروکلج،۲۰۱۱)

  1. توانمندی تولید: شامل مدیریت تولید،مهندسی تولید،نگهداری تجهیزات سرمایه ای و بازاریابی خروجی تولید شده
  2. توانمندی سرمایه گذاری: شامل مدیریت پروژه، مهندسی پروژه، توانمندی های تهیه و تدارک[۳] و آموزش نیروی انسانی[۴]
  3. توانمندی نوآوری: شامل خلق و حمل امکان ها و احتمالات فنی جدید از طریق پرداختن اقتصادی

اثرمتقابل و واکنشی عناصر توانمندی های مذکور بطور شفاف بیان نشده است. بانک جهانی در سال ۲۰۰۱ مدل دیگری را تدوین نمود. پایه این مدل براساس توصیف ۹ دسته از توانمندی های تکنولوژیکی است. این فعالیت های اصلی که به ارزیابی نقاط ضعف و قوت توانمندی تکنولوژیکی می پردازد عبارتند از:

  1. آگاهی از نیاز به بهبود و اصلاح تکنولوژی ها: این به قابلیت مدیریت ارشد در تشخیص نقش تکنولوژی در رقابت پذیری و خطرات ناشی از باقی ماندن بر محیط رقابتی فعلی اشاره دارد.
  2. قابلیت جستجو در ارتباط فرصت ها و تهدیدهای بیرونی: قابلیت شرکت در بررسی رویدادها و روند های تکنولوژیکی بیرونی که احتمال تاثیر بر شرکت یا ارائه فرصت هایی برای رشد و رقابت پذیری می باشد. شرکت های بزرگ و پیشرفته اغلب دارای گروه هایی از افراد که بطور دائم وظیفه این کار را بر عهده دارند، می باشند. در شرکت های کوچکتر،مدیریت یا یکی از مهندسین ارشد احتمالا عهده دار این وظیفه می باشد.
  3. ساخت توانمندی های اصلی ممتاز( شایستگی اصلی تکنولوژیکی): این دسته به موفقیت شرکت در تعریف نقاط قوت تکنولوژیکی اش و ساخت یک مزیت یگانه در حوزه های مشخصی اشاره دارد. یک شرکت با شایستگی تکنولوژیکی قوی خواهد دانست چطور نقاط قوت تکنولوژیکی ممتازش از سایر رقبا متمایز خواهد ساخت و چطور توسعه داده شده خوبی را برای حفظ و بهره برداری از ویژگی و خاصیت روشنفکرانه اش خواهد داشت.
  4. توسعه یک استراتژی تکنولوژی برای حمایت و پشتیبانی از کسب و کار: تدوین و بکارگیری یک استراتژی تکنولوژی قسمت کلیدی از استراتژی کسب و کار بویژه در بنگاه های رهبر است. این فرآیندی است که به وسیله آن چشم اندازها، اهداف و اولویت ها مشخص شده و ارتباطات با شرکت تعیین می گردد. حتی بهترین منابع سازمانی نمی تواند هر چیزی را در رابطه با تکنولوژی انجام دهد، بطوریکه قسمتی از چالش های استراتژیک در انتخاب کدام فعالیت های تکنولوژی در درون و کدام ها در بیرون با شرکاء هدایت شوند، می باشد.
  5. قابلیت ارزیابی و انتخاب راه حل های مناسب تکنولوژیکی: شرکت های رهبر قادر به جمع آوری اطلاعات در محدوده گزینه های تکنولوژیکی قابل دسترس، انتخاب سریع مابین راه حل های رقیب( ماشین ها، رویکردها یا تامین کنندگان مختلف) و شناسایی مناسب ترین منبعی که متناسب با نیازهایشان می باشد. یک بنگاه رهبر قادر به ایجاد مقایسه بین(محک زنی) گزینه های قابل دسترس گوناگون و قابل اعتماد بودن انتخاب مناسب ترین گرینه براساس این مقایسه می باشد.
  6. اکتساب و جذب تکنولوژی ها: هنگامی که یک گزینه تکنولوژی جدید تصمیم به اکتساب آن از یکی از روش های مانند تحقیق و توسعه داخلی گرفته می شود. در بعضی موارد خرید تکنولوژی کار ساده ای است. اما در بعضی از موارد به جستجو و تحقیقات زیاد و گزافی برای اکتساب احتیاج دارد. اکثر بنگاه های رهبر دارای مهارت های توسعه داده شده خوبی در مذاکره برای انتقال تکنولوژی از منابع بیرونی و برای توسعه تکنولوژی در درون هستند.
  7. اجرا و استفاده موثر از تکنولوژی: داشتن تکنولوژی اکتساب شده، یک بنگاه نیاز به اجراء آن در داخل سازمان دارد که ممکن است دربرگیرنده مراحل گوناگونی از توسعه آتی تا شروع بکار نهایی همچون در حالت محصول جدید یا سرویس در محل بازار بیرونی، فرآیند یا روش تولید جدید در داخل سازمان باشد. این اغلب نوآوری آتی همچون انطباق و پیکربندی مجدد تکنولوژی دربرمی گیرد. از جمله دانش و مهارت های داخلی یک بنگاه رهبر معمولا نیاز به توانمندی های مدیریت پروژه توسعه داده شده خوب برای اطمینان از اجراء موثر و اثربخش دارد.
  8. قابلیت یادگیری از تجربه به منظور بهبود و اصلاح تکنولوژی: یک قسمت مهم از ساخت شایستگی های تکنولوژیکی بازتاب و بازنگری فرآیندها و پروژه های تکنولوژی در داخل بنگاه به منظور یادگیری از موفقیت ها و شکست ها می باشد. در بنگاه های رهبر فرآیند یادگیری می تواند هوشیارانه و رسمی بشود، منجر به پیشرفت های ادامه دار در کارایی، اثربخشی و تدوین استراتژی گردد. به منظور یادگرفتن چطور بهتر مدیریت کردن فرآیندهای تکنولوژی، یک بنگاه نیاز دارد بطور سیستمی دانش مربوط را از تجربه خودش( یا سایر بنگاه ها) تسخیر کند و به این دانش عمل نماید.
  9. قابلیت شکل دادن و بهره برداری پیوندها به شبکه تامین کنندگان، محققین و تشریک مساعی با بنگاه ها: در فعالیت های تکنولوژی بنگاه ها باید بتوانند استفاده از تامین کنندگان تکنولوژی بیرونی و سرویس های مرتبط با آنها را ایجاد نمایند. انواع سازمان های مختلفی ممکن است بنگاه را یا خدمات شان تامین نمایند. بنگاه باید دلالتهایی مبنی بر چطور توسعه خوبی از سیستم پشتیبانی بیرونی برای توسعه تکنولوژی داشته باشد. (بانک جهانی،۲۰۰۱)

این مدل برای اندازه گیری توسط  پروفسور جان بست[۵] برای ارزیابی یک بنگاه براساس نه دسته توانمندی تدوین  و در سال ۲۰۰۲ در یونیدو توسط هابدی تحت نام مدل ارزیابی نیازهای تکنولوژی[۶]  معرفی گردید.(هابدی،۲۰۰۲)

این ابزار یک مکانیسمی برای موارد زیر است:

  • ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی یک بنگاه
  • شناسایی نقاط قوت و ضعف بنگاه
  • محک زنی با سایر بنگاه ها یا یک مدل کارکردی و تجربه برتر

[۱] Integrated Technology Assessment(ITA)

[۲] Technology Assessment

[۳] Procurement capabilities

[۴] Manpower training

[۵] John Bessant

[۶] TNA: Technology Needs Assessment

پایان نامه مدیریت درباره ارزیابی توانمندی تکنولوژی

ارزیابی توانمندی تکنولوژی

ارزیابی توانمندی یک فاکتور درونی و نسبی است، یعنی اولا به عواملی بستگی دارد که غالباً در کنترل محیط درونی هستند. بعنوان مثال به میزان دانش فنی و اطلاعات، نیروی انسانی متخصص موجود در ارتباط با تکنولوژی مورد نظر و نظایر آن بستگی دارد. ثالثاً میزان توانمندی یا ضعف تکنولوژیکی  در مقایسه با سایرین و یا یک سطح مورد انتظار(ایده آل) قابل اندازه گیری است. از مجموع امتیازات بدست آمده، سطح توانمندی تکنولوژیکی یک بنگاه تعیین می گردد. بنگاه با بکارگیری امتیاز بدست آمده می تواند ارزیابی نماید در چه شاخص هایی دارای نقاط قوت و یا ضعف هستند.بنگاه می تواند در یکی از چهار سطح زیر واقع گردد.(هابدی،۲۰۰۲)

 

 

نوع D :

خلاق

ـ توانایی کسب منافع از طریق نوآوری

ـ استراتژی بخشی مجزا که بوسیله سایر بخشها پیروی می‌شود

ـ رویکرد خلاق به EST

ـ ایفای نقش کلیدی در استراتژی ملی

ـ خدمات مؤثر و تقاضا محور

نوع C : استراتژیک ـ استراتژی بخش واضح و روشن، آگاهی از مباحث اصلی EST

ـ ظرفیت بالا در محدوده‌های تکنولوژی بخش

ـ توانایی به‌روز کردن از طریق اکتساب و جذب تکنولوژیهای خارجی

ـ شرکتها به خوبی بوسیله مکانیزمهای تکنولوژی تقاضا محور انجام وظیفه می‌کنند

ـ عدم توانایی در تسخیر، توانایی در اجرای پروژه‌ها

نوع B : تطبیقی ـ برخی عناصر بجای استراتژی که دارای تقدمهای واضحی نیستند

ـ تحت کنترل مقررات جدید EST  که در کشورهای توسعه یافته تدوین شده‌اند

ـ عرضه توانائیهای قطع شده از تقاضا برای خدمات

پایان نامه

ـ مؤسساتی که به‌طور ناقص و ضعیف خدمات ارائه می‌دهند

ـ عدم اثربخشی در اجرای پروژه‌های جدید، عدم توانایی در به‌روز بودن

نوع A : منفعل ـ عدم توانایی در بخش، عدم توانایی در جذب تکنولوژیهای جدید

ـ عدم سازگاری استراتژی تکنولوژی برای تکنولوژیهای مناسب محیط (EST)

ـ تمرکز شرکتها و سیاستگذاران بر مدیریت بحران

ـ شدیداً آسیب‌پذیر نسبت به پیشرفتهای تکنولوژیکی و مقررات EST جدید

ـ عدم آگاهی نسبت به تهدیدات و فرصتها

شکل ۲-۲- سطوح تکنولوژیک بنگاه (هابدی ۲۰۰۲)

 

بخشهای نوع A  : نا آگاهی/ انفعالی: بخشهای نوع A  از نیاز به یک استراتژی بهبود تکنولوژی آگاه نیستند باوجود اینکه به استراتژی بهبود تکنولوژی نیازمند می‌باشند. فعالان اصلی و برجسته در این بخشها شناختی از این موضوع که به انتقال تکنولوژی یا اقتباس آن نیاز وجود دارد، ندارند. سایر نیازهای فوری به‌نظر می‌رسد که بر ملاحظات تکنولوژی تقدم دارند (مثل بحرانهای بقاء و تداوم فعالیت و یا بحرانهای مالی). این بخشها عموماً نمی‌دانند که چه چیزی را بهبود ببخشند و چگونه توانمندی فراهم آورند و آنها احتمالاً با تغییرات بازار خارجی و تکنولوژی سازگار هستند. حتی اگر شرکتهای معینی مسأله را تشخیص بدهند، نمی‌توانند حمایت گسترده‌ای از برنامه بهبود بخش بدست آورند، زیرا شرکتها و افراد کمی خواهان و قادر به پیوستن به آنها هستند.

بری کمک به بخشهای نوع A  حمایت پایه‌ای و اساسی مورد نیاز است تا از استراتژیهای ضروری در جهت کسب و جذب تکنولوژیهای خاص و ارتقاء توانائیها آگاه شوند. در بخشهای تولیدی کشورهای خیلی ضعیف، به مونتاژ محصولات ساده جهت بازار داخلی تأکید می‌شود، شرکتها هنوز ممکن است توانایی کسب مهارت در تکنولوژیهای مهندسی تولید را نداشته باشند، در چنین مواردی گروه های بخشی سعی در گسترش توانائیهای مونتاژ موجود و تنظیم استراتژی دارند، تا مهارتهای مهندسی را به‌منظور بهبود رقابت یاد بگیرند.

اما بعلت اینکه این شرکتها از نیازهای تکنولوژیکی آگاه نیستند، هیچ‌گونه تقاضایی برای خدمات تکنولوژی ندارند و در جستجوی آن نیز نیستند. برای غلبه بر این مشکل عدم آگاهی اساسی و یا مشکل تقاضا، ابتکارات و استراتژیهایی مورد نیاز باشند

بخشهای نوع B  : بخشهای تطبیقی (واکنشی)

فعالان کلیدی در این بخشها نیاز به بهبود در توانمندیهای تکنولوژیکی را تشخیص می‌دهند، اما آنها درباره چگونگی فراهم نمودن نظام مند آن آگاه نیستند. بخاطر اینکه منابع داخلی آنها محدود است (آنها کمبود پرسنل ماهر دارند) تمایل دارند، بصورت اثربخش یا غیراثربخش به وقایع دربرگیرنده تهدیدات و فرصتهای تکنولوژیکی واکنش نشان دهند. اما آنها قادر نیستند از وقایع به سود خودشان بهره جویند. این بخشها عمدتاً به دانش فنی تکنولوژیکی عرضه‌کنندگان خارجی وابسته هستند و استراتژیها و عملیات خود را با توجه به تجربه محدودشان پایه‌ریزی می‌کنند. بخشهای تطبیقی (واکنشی) در بسیاری از حوزه‌های ارزیابی و استراتژی تکنولوژی دارای توانمندیهای توسعه‌یافته ضعیفی هستند.

بخشهای از نوع B  ذاتاً قویتر و هماهنگ‌تر از بخشهای نوع A  هستند. بهرحال آنها عمدتاً فاقد هر نوع استراتژی یا چارچوبی برای بررسی موضوعات تکنولوژیکی و تصمیم‌گیری در مورد مجموعه اولویتها هستند. اولویتها شامل عرضه بهبود یافته منابع انسانی آموزش دیده و سرمایه‌گذاریهای پیوسته در تسهیلات تکنولوژیکی مشترک می‌شود. گروه ها یا مؤسسات بخشی به توانایی جهت جستجوی راه‌حلهای علم و تکنولوژی و ارزیابی گزینه‌های تکنولوژی جدید نیازمند می‌باشند. آنها همچنین به توانمندی پیشنهاد دهی در زمینه نحوه اکتساب و اجرای تکنولوژیهای خاص (مثل فرایندهای جدید تولیدی) نیازمند هستند.

شرکتهای مشاوره‌ای این نقش را می‌توانند انجام دهند، یا خدماتی که بوسیله سازمانهای تحقیق و تکنولوژی دولتی ارائه می‌شود، بستگی به نیازهای بخش دارد. به‌محض اینکه توانمندی توسعه یابد، این بخشها می‌توانند توانمندیهای خود اتکایی را برای برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه دهند.

۲-۶-۲- ارزیابی توانمندی تکنولوژی برای شرکت های خدماتی

مدل های متعددی برای ارزیابی توانمندی تکنولوژی در شرکت های خدماتی وجود دارد که در ذیل به برخی از آنها اشاره می گردد.

  • مدل مدیریت نیازهای تکنولوژی
  • مدل ارزیابی مستقیم شکاف توانمندی
  • مدل گارسیا – آرولا
  • مدل اطلس تکنولوژی
  • مدل زنجیره ارزش تکنولوژی پورتر
  • مدل ارزیابی سطوح توانمندی یونیدو
  • مدل لعل
  • طبقه بندی کاستا و دکوئیرز
  • مدل لیدنسی
  • مدل پاندا و راماناتان
  • مدل لین
  • مدل فلوید
  • مدل سریپای پن، کیم و ارنست
  • مدل فرانسمن
  • مدل فاکتور رقابتی

که پاندا و راماناتان در سال ۱۹۹۶ فرآیندی را برای ارزیابی تکنولوژی  شرکت های خدماتی ارائه داده اند.  مدل مذکور دارای پنج مرحله شناسایی مراحل ارزش افزوده در شرکت، شناسایی توانمندی تکنولوژی مورد نیاز، تدوین شاخص هایی برای ارزیابی هر توانمندی تکنولوژیک، محک زنی با الگو برداری توانمندی های تکنولوژیکی و تجزیه و تحلیل شکاف است ( پاندا، ۱۹۹۶)

 

متدولوژی ارزیابی تکنولوژی

منظور از متدولوژی مطالعه، فهرستی از فعالیت هاست که تقریبا در هر ارزیابی کاربرد دارند. البته این فعالیت ها بر پایه ی عواملی مانند نوع مطالعه، حوزه فعالیت و موضوع ارزیابی تفاوت خواهند کرد. به همین دلیل در توضیح متدولوژی از واژه ی ” اجزا” به جای “گام ها” استفاده می شود. این فعالیت ها دارای توالی ساده و خطی نیستند و در عوض دارای توالی منطقی هستند ولی نکته ی مهم آن است که باید از هر فعالیت انجام گرفته در انجام فعالیت های دیگر استفاده کرد. در زمینه ی ترکیب اجزای متدولوژی TA، دیدگاه های مختلفی از جانب اندیشمندان ارائه شده است. جدول زیر دیدگاه های جونز، کتس، پورتر و براون را بیان می دارد.

جدول ۲-۲ – دیدگاه های مختلف در ترکیب اجزای متدولوژی مطالعه ارزیابی تکنولوژی( قاضی نوری ،۱۳۸۳)

جونز (۱۹۷۱) کتس(۱۹۷۶) پورتر(۱۹۸۰) براون(۱۹۹۸)
۱-تعیین چارچوب و هدف ارزیابی ۱-بررسی مساله
۷-شناسایی گروه های متاثر
۱- تعریف مساله ۱-تعیین موضوع، دامنه و افق زمانی ارزیابی
۲- توصیف تکنولوژی های مربوط ۲- شناسایی جایگزین های سیستم
۸- شناسایی جایگزین های سیستم کلان
۲- توصیف تکنولوژی ۲- توصیف تکنولوژی
۳- پیش بینی تکنولوژی
۳- توصبف وضعیت جامعه ۹- شناسایی متغیرها یا وقایع خارجی ۴- توصبف جامعه
۵- پیش بینی جامعه
۴- شناسایی حوزه های تاثیر ۳- شناسایی اثرات ممکن ۶- شناسایی اثرات ۳- تعیین سود و بهره مندان بالقوه
۴-تعیین اثرات نامطلوب
۵- تحلیل مقدماتی اثرات ۴- برآورد اثرات ۷- تحلیل اثرات
۸- برآورد اثرات
۶- شناسایی گزینه های اقدام ممکن
۷- تکمیل تحلیل اثرات
۵- شناسایی ابزار تصمیم
۶- شناسایی گزینه های اقدام برای ابزار تصمیم
۹- تحلیل سیاست ها ۵- تحلیل سیاست های ممکن
۱۰- نتیجه گیری (و ارائه پیشنهاد) ۱۰- انتقال نتایج

 

۷-۲- مدل های ارزیابی توانمندی تکنولوژی:

در مدیریت تکنولوژی، روش های مختلفی در ارتباط با ارزیابی تکنولوژی مطرح گردیده است، که محققان مختلفی بر اساس رویکردهای خود به تکنولوژی، شاخص های مختلفی را ارائه داده اند. با توجه به نوع کاربرد مورد انتظار از مدل مورد نیاز برای ارزیابی و انتخاب تکنولوژی های کلیدی در صنعت هوایی، به نظر می رسد که معیارهای زیر اهمیت داشته باشند:

جامعیت: به مفهوم در برگیری ابعاد وسیعتری از تکنولوژی در ارزیابی است که بتواند تکنولوژی های حوزه های مختلف صنعت هوایی را پوشش دهد.

راحتی فهم: مدلی باید تدوین گردد که درک افراد از آن بسیار آسان بوده و تلقی های افراد از آن یکسان باشد.

سهولت تکمیل: مدلی تدوین شده باید در زمان و با هزینه کم منجر به ارزیابی تکنولوژی ها گردد.

کمی بودن خروجی مدل: به منظور قیاس چند دستاورد تکنولوژیک با یکدیگر ضروری است نتایج به صورت عددی ارائه گردد. در ادامه به ذکر برخی از مهمترین روش های ارزیابی و انتخاب تکنولوژی خواهیم پرداخت.

مدلهای مختلفی در ارتباط با ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی می باشند که این دیدگاه ها و مدل ها در سه بخش کلی به شرح زیر طبقه بندی می گردد.(خمسه،۱۳۸۹)

جدول ۳-۲- طبقه بندی مدل های ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی(خمسه،۱۳۸۹)

مدل های تعیین شکاف تکنولوژی مدل های ارزیابی علل بروز شکاف تکنولوژی مدل های ارائه راهکار جهت جبران شکاف تکنولوژی
مدل اطلس تکنولوژی
مدل پورتر
مدل پاندا و راماناتان
مدل فلوید
مدل مدیریت نیازهای تکنولوژی
مدل ارزیابی محتوی تکنولوژی
مدل ارزیابی موقعیت تکنولوژی
مدل ارزش افزوده اقتصادی
مدل فورد
مدل لیندسی
مدل اطلس تکنولوژی
مدل فلوید
مدل مدیریت نیازهای تکنولوژی
مدل سطوح توانمندی تکنولوژی
مدل فورد
مدل لیندسی
مدل فال
مدل گارسیا آرولا
مدل لین
مدل ارزیابی نیاز تکنولوژی
مدل سیستم های اطلاعات مدیریت علم و تکنولوژی
مدل مدیریت نیازهای تکنولوژی

 

پایان نامه مدیریت درباره مفهوم استراتژی

واژه استراتژی واژه‌ای است که به طور همزمان دربرگیرنده وضوح و ابهام است. به عبارت دیگر ضمن اینکه استراتژی واژه ساده و واضحی به نظر می رسد ولی هر کس همانند داستان فیل و مرد نابینا برداشت خاصی از آن دارد. برخی استراتژی را بعنوان برنامه‌های مدیریت ارشد درجهت دستیابی به اهداف بنگاه می دانند که درچارچوب ماموریت آن تدوین شده‌است. هنری منیزبرگ (۱۹۹۸) ، بعنوان یکی از سرشناس‌ترین متفکرین جهانی در زمینه استراتژی، معتقد است که نمی‌توان استراتژی را به یک تعریف خاص محدود کرد. در این چارچوب منیزبرگ پنج تعریف متفاوت و درعین حال مرتبط از استراتژی ارائه می‌دهد. از آنجا که وی این تعاریف را براساس پنج واژه انگلیسی که با حرف P شروع می‌شوند تبیین کرده ، تعاریف خود را تحت عنوان ۵P استراتژی ارائه داده است.( منیزبرگ،۱۹۹۸)

در اولین P و یا اولین تعریف استراتژی، منیزبرگ استراتژی را معادل برنامه‌ریزی تلقی می‌کند. در این چارچوب مفهوم استراتژی ارائه جهت و یا مسیری است که با آینده مرتبط است. مسیری از زمان حاضر و وضعیت موجود به آینده و وضعیت مطلوب. دومین P و یا دومین تعریف از استراتژی ، آن را الگویی می‌داند که براساس رفتار و در طول زمان شکل می‌گیرد. به بیان دیگر درحالیکه در تعریف استراتژی بعنوان برنامه به آینده می‌نگریم ، در استراتژی بعنوان الگو به رفتارهای گذشته سازمان توجه می‌کنیم. هر دو تعریف ، تعاریف ارزشمندی هستند. سازمان‌ها برنامه آینده خود را ترسیم و همزمان از آنچه که در گذشته به آن دست پیدا کرده‌اند ، الگوبرداری می‌کنند.

از سوی دیگر می توان استراتژی را با موقعیت و جایگاه سازمان مرتبط دانست. بنابراین سومین P در زمینه تعریف استراتژی به معنی تعیین موقعیت و جایگاه است. به عبارت دیگر قراردادن محصول خاص در بازارهای خاص و یااستراتژی به مفهوم دستیابی به جایگاهی منحصربه فرد و ارزشمند برای بنگاه است.

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

در چهارمین P و یا چهارمین تعریف از استراتژی ، منیزبرگ استراتژی را بعنوان زاویه نگاه تعریف می‌کند. به عبارت دیگر مفهوم استراتژی روش و راه‌های بنیادین انجام کار در یک بنگاه است. در این زمینه تلاش درجهت پیدا کردن موقعیت و یا جایگاهی است که در آنجا محصول و مشتری همگرا می‌شوند. در پنجمین P و یا پنجمین برداشت از استراتژی ، این مفهوم بعنوان نیرنگ و یا مانوری تعریف می‌شود که هدف آن ایجاد مانع و پیشگیری از ورود رقبا در صحنه فعالیت‌های بنگاه است. به عبارت دیگر در اینجا استراتژی به عنوان یک تهدید و یا یک عامل بازدارنده برای رقیب در می‌آید. ( منیزبرگ،۱۹۹۸)

 

۱-۳-۲- تعریف جامع مدیریت استراتژیک:

فرآیند مداوم اطمینان از تناسب برتر رقابتی یک سازمان و محیط در حال تغییر می باشد. مدل تجویزی ریچارد ال. دفت در شکل ۲-۱ گویای مفهوم مدیریت استراتژیک می باشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۱-۲- مدل تجویزی مدیریت استراتژیک (محقر و همکاران،۱۳۸۴ ،۵۶ )

۲-۳-۲- ماهیت و اهداف استراتژی ها

اگر چه استراتژی تنظیم رفتار سازمان / فرد در تعامل با محیط است و فرد / سازمان باید از رفتارهای متنوعی در ارتباط با محیط های فعالیتی خود استفاده کند، از دیدگاه دیگر، استراتژی تشخیص فرصت های اصلی و متمرکز کردن منابع سازمان در جهت تحقیق مناتفع نهفته در آن است. فرصت ها درون مایه اصلی حرکت های استراتژیک هستند. فرصت در محیط ، از نیاز تامین نشده شکل می گیرد. عمر استراتژی محدود به اعتبار عوامل زیربنایی آن است و با تغییر این عوامل، اثر بخش آن به پایان می رسد. استراتژی هنر خلق ارزش و نیز چهارچوب های هوشمند، مدل های مفهومی و اداره ایده هاست. استراتژی مدیران سازمان ها را مجاز به شناسایی فرصت های کشف ارزش برای مشتریان و تحقق آن ارزش ها در سطح منافع می کند؛ از این رو راهی است که سازمان ها زمینه فعالیت  و کسب و کار خود تعریف می کنند و آن را صرفا با منابعی مرتبط می سازند که در اقتصاد امروز اهمیت بسیاری دارد. این منابع عبارتند از: ارتباطات، شایستگی ها و مشتریان سازمان.

استراتژی ها و سیاست های سازمان، ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند و بستر نیز چهارچوب و قلمرو تدوین برنامه ها و پروژه های عملیاتی را تعیین کرده، بر تمامی حیطه های اداره یک سازمان و قلمرو مدیریت تاثیر می گذارد. استراتژی به شیوه های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می شود و برای برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرد. به هر حال، استراتژی به فرآیند تعیین ماموریت، مقاصد و هدف های اساسی و بلند مدت سازمان می پردازد (تامپسون، ۱۹۹۵، ۱۶-۲۱).

 

۴-۲- استراتژی تکنولوژی:

استراتژی تکنولوژی، تصمیم‌گیری‌ متعهدانه در مورد تکنولوژی های مورد نیاز بنگاه در چارچوب استراتژی کسب‌وکار بنگاه است. منابع بنگاه‌ها محدود بوده و انتخاب یک گزینه تکنولوژی به معنای عدم توانایی درجهت تعقیب سایر گزینه‌ها است. بنابراین انتخاب و تصمیم گیری صحیح امری ضروری است. تحقیقات نشان می‌دهد که بنگاه‌هایی که از استراتژی متمرکز و همگن در زمینه تغییرات تکنولوژیک بهره می‌برند ، احتمال موفقیت آنها درجهت دستیابی به مزیت رقابتی بیشتر است و آنهایی که از نداشتن استراتژی رنج می‌برند ممکن است در کوتاه مدت موفقیت هایی بدست آورند ولی درجهت حفظ و نگهداری این موفقیت ها ناتوان خواهند بود.

شرکت مایکروسافت مثال خوبی در این زمینه است. این شرکت با ارائه سیستم عامل DOS در اوایل دهه ۱۹۸۰ و سیستم عامل ویندوز در دهه ۱۹۹۹۰، دیرزمانی است که بر بازار نرم­افزار کامپیوترهای شخصی تسلط دارد. بدلیل فروش چشمگیر محصولات، سود زیادی عاید شرکت شده است. شاید استمرار استراتژی شرکت در ساخت نرم­افزار برای صنعت کامپیوترهای شخصی، تصمیمی منطقی به نظر برسد. اما، ظهور و رشد اینترنت، شیوه استفاده مردم از کامپیوترهای شخصی را تغییر داد. مایکروسافت تصمیم گرفت تا جهت­گیری استراتژیک خود را تغییر دهد و تلاش زیادی را صرف ساخت نرم­افزارهایی کرد که با محیط اینترنت سازگار باشند. این تصمیم تکنولوژیکی برای تضمین موفقیت مستمر مایکروسافت بسیار با ارزش بوده است (خلیل، ۲۰۰۰).

نمونه‌هایی از این قبیل تحولات را می‌توان در رشته‌های مختلف تولیدی و خدماتی مشاهده کرد. در واقع در این قبیل موارد موفقیت بصورت خودکار و یا غیرمنظم حاصل نمی‌شود. همه شواهد موجود بیانگر این نکته است که استراتژی تکنولوژی، فرآیندی برنامه‌ریزی شده است. اینکه صرفاً آخرین دستاورد تکنولوژی را مورد توجه قرار دهیم ، نمی‌تواند الزاماً منجر به استراتژی‌ تکنولوژی مناسبی شود. از سوی دیگر عدم وجود تجربه قبلی در شرکت هم مزید برعلت می‌شود و احتمال شکست فعالیت‌های تکنولوژیک شرکت را تشدید می‌کند. برای مثال تغییر رشته فعالیت یک شرکت صنایع فلزی به رشته بیوتکنولوژی با شعار ایجاد تنوع در فعالیت‌ها استراتژی مناسبی به نظر نمی‌رسد. (خلیل، ۲۰۰۰)

۱-۴-۲- استراتژی تکنولوژی در سطح بنگاه:

استراتژی تکنولوژی بنگاه بر اساس قابلیت محوری آن شکل می گیرد. این ویژگی، همان نقطه قوت داخلی است که استراتژی بر روی آن بنا می­شود. قابلیت محوری بنگاه، می ­تواند در تکنولوژی محصول، فرآیند یا شیوه یکپارچه­سازی دارایی­های تکنولوژیکی باشد. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر بفردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است. ممکن است قابلیت محوری بنگاه، در بازاریابی و توان آن در دسترسی و ارائه خدمات منحصر به فرد به بازار باشد. مثال دیگری از قابلیت­های محوری سازمان، زیرساخت آن است که زمینه موثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می­آورد. همچنین قابلیت محوری می ­تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان باشد. شرکت بویینگ (یکی از غول­های هواپیماسازی)، فعالیت­های تولیدی و کسب‌وکار بسیار موفقی دارد. این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه­سازی سیستم­های بزرگ، طراحی و تولید موثر و دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. همچنین قابلیت محوری هوندا نیز آنقدر که در تولید موتور است در خودروسازی نیست. (خلیل، ۲۰۰۰)

قابلیت­های محوری، مجموعه ­ای از دانش، مهارت و تکنولوژی­هایی است که سازمان از آنها برای ایجاد ارزش برای مشتریانش استفاده می­ کند، این همان چیزیست که توان رقابتی شرکت را تعیین می­ کند. هر شرکتی می ­تواند با تبدیل شدن به سازمانی یادگیرنده، توانایی رقابتی خود را افزایش دهد. این یعنی یادگیری مداوم و ایجاد توانمندی­هایی که: اولا به آسانی توسط رقبا قابل تقلید نباشد وثانیا محصولات وخدمات جدیدی را فرآهم آورد و بدین وسیله مزیت هزینه­ای و ارزشی برای مشتریان خود فرآهم آورد.

با در نظر گرفتن قابلیت محوری بنگاه، استراتژی تکنولوژی در مرتبه اول بدنبال آن است که مشخص کند چگونه سازمان، تکنولوژی را برای دستیابی به مزیت استراتژی انتخاب و استفاده می‌کند . این مقوله سه وجه اصلی دارد (یونیدو، ۲۰۰۵):

تجزیه‌وتحلیل استراتژیک: ما چه کار می‌توانیم بکنیم و چرا؟

انتخاب استراتژیک: ما چه کاری می‌خواهیم انجام دهیم و چرا؟

برنامه‌ریزی استراتژیک: چگونه می‌خواهیم گزینه‌های مورد نظر خود را بصورت موفقی به مرحله اجرا درآوریم؟

در واقع تدوین استراتژی تکنولوژی نیاز به پاسخ‌گوئی به این سوالات دارد ولی همزمان آموخته‌های گذشته و تجارب کسب‌شده را نیز نباید  فراموش کرد.

۲-۴-۲- استراتژی تکنولوژی برای شرکت های خدماتی

در منابع مختلف روش های مختلفی برای تدوین استراتژی تکنولوژی بیان شده است که برخی از آن ها عبارتند از: هکس ، لیتل، پورتر و فورد

استراتژی تکنولوژی در تمامی سطوح کلیدی بنگاه شکل می گیرد : شرکت، کسب و کار و سطوح وظیفه ای در وهله اول، مدیران ارشد به عنوان بخشی از استراتژی شرکتی بنگاه مجبورند که تصمیم بگیرند که تکنولوژی چه نقشی را در پیشرفت توانمدی های رقابتی شرکت بازی می کند، چه مقدار منابع باید به تکنولوژی اختصاص یابد و تکنولوژی باید در فرآیند نمود یابد و یا در محصول. باید توجه کرد که یک تکنولوژی بدست آمده در تمامی کسب و کار ها و سطوح شرکت مورد استفاده قرار می گیرد.

دوم، استراتژی های تکنولوژی در سطح کسب وکار تدوین می شوند. طی تدوین استراتژی کسب و کار ما نیازمند شناسایی الزامات تکنولوژیک آن کسب و کار هستیم تا مزیت رقابتی را برای آن کسب و کار خلق کند و یا آنرا تقویت کند. که این استراتژی های تکنولوژی در ماموریت های شرکت و برنامه های استراتژیک فعال مرتبط با آن مشخص می گردد.

نهایتا در سطح تکنولوژی باید تمامی احتیاجات بوجود آمده در سطح شرکت و کسب و کار را برای تدوین استراتژی تکنولوژی تفسیر کرد. در این مرحله باید سبد تکنولوژی های مخصوصی که شرکت برای حمایت از استراتژی کسب و کار به آن نیاز دارد شناسایی گردد. این موضوع منجر به شکل گیری واحد های استراتژی تکنولوژی[۱] می گردد که کانون توجه در توسعه استراتژی تکنولوژی می باشند. واحد های استراتژی تکنولوژی مهارت ها و اصول بکار رفته در یک محصول و یا فرآیند به منظور دست یافتن به مزیت رقابتی، هستند. واحد های استراتژی تکنولوژی باید همه تکنولوژی های کلیدی کنونی و یا مورد نیاز در آینده در سراسر سازمان را شامل شوند.

واحد های استراتژی تکنولوژی برای انجام اسکن محیطی تکنولوژی و برسی داخلی که وظیفه بعدی فرآیند برنامه ریزی است، ضروری می باشند. اسکن محیطی تکنولوژی با هدف دست یافتن به درکی از روندهای تکنولوژی های کلیدی،  ارزیابی جذابیت هر واحد های استراتژی تکنولوژی و شناسایی فرصت ها و تهدیدهای تکنولوژیکی بکار می رود. به این شکل از تحلیل ما هوشمندی تکنولوژی می گوییم. که هدف آن ایجاد تمامی اطلاعات مرتبط با وضعیت فعلی و آینده توسعه عملکرد تکنولوژی می باشد.

با بررسی دقیق داخلی در کنار شناسایی قوت ها و ضعف های مرتبط با هر واحد استراتژی تکنولوژی ما باید شایستگی های تکنولوژیکی مخصوصی که برای دست یافتن به مزیت رقابتی باید ایجاد شوند را تعیین کنیم. ما این تحلیل را با  طبقه بندی های استراتژیک تصمیمات مرتبط با عملکرد تکنولوژی هدایت می کنیم. (خلیل، ۲۰۰۰)

۵-۲-  ارزیابی تکنولوژی

ارزیابی یکی از ابزارهای متدولوژیک در سیاستگذاری عمومی و از جمله در سیاست تکنولوژیک است که امکان وارد کردن متغیرها و ابعاد گوناگون را فراهم می سازد. ارزیابی به سیاست‌گذاران در تدوین و اتخاذ تصمیم کمک نموده و در واقع مشخص می‌کند که یک کشور از نظر تکنولوژیکی در کجا ایستاده‌است؟ چه تکنولوژیهای در حال و آینده مهم هستند و باید بر روی آنها سرمایه‌گذاری کرد؟ قوت و ضعف در چه زمینه‌هایی و چه تکنولوژیهایی است؟ پیامدهای هر یک از سناریوها و گزینه های یک سیاست تکنولوژیک چیست؟ ارزیابی یا به عبارتی تخمین، ابزاری است که آگاهی ما را نسبت به ابعاد یک تکنولوژی و رابطه آن با زنجیره وسیع تری از تکنولوژی ها سامان می‌دهد تا بتوان تصمیم های بهتری را اتخاذ کرد. شاید بتوان گفت ارزیابی ابزاری است که در شکل گیری هرم مدیریت دانش ما را یاری می رساند. یعنی می توان به کمک آن داده ها را به اطلاعات و سپس به دانش و در نهایت به خرد سازمانی (که ابزاری اساسی برای اتخاذ تصمیم است) ارتقا بخشید. «ارزیابی تکنولوژی در مفهوم کلی به فرآیندی اطلاق می‌شود که طی آن به شیوه‌ای نظام مند تأثیرات حاصل از معرفی، توسعه، تغییر و اصلاح یک تکنولوژی را در یک بنگاه اقتصادی و یا یک جامعه مورد بررسی و سنجش قرار می‌دهد».(طباطبائیان، ۱۳۸۴)

ارزیابی تکنولوژی ابزاری است برای آینده نگاری بویژه آنگاه که برای اتخاذ استراتژی های کلان به تحلیل روند مبادرت می ورزیم و فرصت ها و تهدیدها را بررسی می کنیم. ارزیابی به گونه ای فنی تر برای محاسبات کمی در گستره ای از پروژه های عمرانی به کار می رود. ارزیابی های هزینه فایده از جمله شایع ترین این ارزیابی هاست. (ویلیام دان،۱۳۸۰)

کشورهای در حال توسعه باید ارزیابی از نیازهای تکنولوژیک و ارزیابی از توانمندیهای تکنولوژیک خود به عمل آورند. ارزیابی نیاز ها ابزاری است که به تشخیص توانائی های مورد نیاز برای اجرای اولویت‌های تکنولوژی طراحی شده است. بعد دیگری از ارزیابی عبارتست از پرداختن به قابلیتهای تکنولوژیکی.  قابلتیهای تکنولوژیکی یک مفهوم گسترده است که معطوف به “توانایی استفاده مؤثر از تکنولوژیها و توانایی ایجاد تغییرات و نوآوری در تکنولوژیها” است.(کیانوای،۲۰۰۳) طبقه‌بندی زیر عوامل یا گونه‌های قابلیت تکنیکی را بررسی می‌کند:

الف) تولید یا قابلیت بهره برداری: که به دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تولید اشاره دارد. از آن جمله می توان قابلیت در فرآیندهای تولید، ماشین آلات، مدیریت تولید و مهندسی را نام برد.

ب) قابلیت های سرمایه‌گذاری: قابلیتهای سرمایه‌گذاری شامل نیروی انسانی آموزش دیده که مهارتهای مورد نیاز را منتقل نموده و توانایی تجزیه و تحلیل سرمایه‌گذاری مناسب در یک پروژه معین و توانایی اجرا کردن پروژه‌ها را دارند، می‌باشد.

ج) سازگاری یا قابلیت تغییرات کوچک: به دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تنظیم و تطبیق تکنولوژیهای انتقال یافته و انجام تغییرات جزیی در جهت بهبود فرآیندهای موجود به منظور پاسخ دادن به شرایط گوناگون اشاره دارد.

د) نوآوری یا قابلیت تغییرات اساسی: که به قابلیتهای مورد نیاز برای انجام تحقیق و توسعه داخلی (R&D) در فرآیندهای اساسی برای اصلاح محصولات و روندهای موجود اشاره دارد. قابلیتهای تغییرات اساسی را می‌توان شامل ابداع و نوآوری و قابلیت بهبود تکنولوژی موجود به فراسوی پارامترهای طراحی شده اولیه و اصلی دانست.(هابدی،۲۰۰۲).

«بررسی و ارزیابی تکنولوژی»به این منظور صورت می‏گیرد که بتوان تکنولوژی مّد نظر را به خوبی شناخت،بررسی کرد،تأثیرات آن را درک نمود و هم‏چنین آن را با دیگر تکنولوژی‏های بکار رفته در سازمان‏های مشابه مقایسه کرد.در واقع این متد، ابزاری است که به سازمان‏ها کمک می‏کند تا تکنولوژی‏های موجود خود را به خوبی‏ بشناسند و فرصت‏ها و تهدیدات پیش‏رو را به خوبی تشخیص دهند و برای آنها برنامه‏ ریزی‏ کنند. در این فرآیند، به کمک مقایسه با دیگر سازمان‏ها و تکنولوژی‏ها، نقاط قوت و ضعف نمایان می‏شود و هم‏چنین تمرکز بر مشکلات و مسائل ناشی از کاربرد یک‏ تکنولوژی خاص مدّ نظر است‏. در اصل این رویه، متمرکز بر نقاط قوتی است که باید به آنها تکیه کرد و در رفع نقاط ضعف کوشید.به طور کلی در «ارزیابی تکنولوژی»، با نگاهی هدفدار به تغییرات‏ تکنولوژی مدّ نظر می‏باشد و در صدد شناسایی وضعیت موجود در تکنولوژی و کمک‏ به مدیریت و توسعه آن می‏باشد.( فلوید،۱۳۷۸)

ارزیابی تکنولوژی قسمتی از یک تلاش جهانی برای برخورد سیستماتیک با پرسش” چگونه پیش رفتن” در زمینه ی تکنولوژی است(مهر،۱۹۹۹)

ارزیابی تکنولوژی باید به تحلیل و ارزیابی دستاوردهای خواسته و ناخواسته، فرصت ها و ریسک های تکنولوژی ها، اعم از تکنولوژی های جدید و یا تثبیت یافته،بپردازد. شعار” ارزیابی تکنولوژی” این است که یک تکنولوژی جدید باید بهتر از تکنولوژی قبلی باشد، در غیر این صورت نیازی به آن نیست.”بهتر بودن” فقط به جنبه علمی یک تکنولوژی اشاره ندارد بلکه به ابعاد اجتماعی- اقتصادی و زیست محیطی نیز توجه دارد. (مهر،۱۹۹۹)

نیاز به ارزیابی تکنولوژی در اواخر دهه ۱۹۶۰ اندک اندک احساس شد. اسمیت و لیجتن به سه عامل مهم در این باره اشاره کرده اند:(ون دن اند،۱۹۹۸)

  1. نگرانی درباره ی پیامدهای تکنولوژی های جدید
  2. نیاز به ارزیابی پروژه های تکنولوژیکی دولتی قبل از شروع
  3. نیاز به مشارکت بیشتر طرف های ذی نفع و افراد جامعه

با مطالعه پیشرفت ارزیابی تکنولوژی در شش کشور (ایالات متحده، سوئد، آلمان، انگلیس، هلند و فرانسه) هشت اثری که ارزیابی تکنولوژی باید داشته‌باشد، مشخص شده‌است.

۱-    گسترش منابع اطلاعاتی سیاستگذاران

۲-    کمک به سیاستگذاری کوتاه‌مدت و میان‌مدت در قوای مجریه و مقننه

۳-    کمک به ایجاد و توسعه سیاست بلندمدت با ارائه اطلاعات درباره پیشرفتها و گزینه‌های احتمالی

۴-  هشدار زودهنگام، با هدف ارائه اطلاعات درباره پیامدهای نامطلوب احتمالی توسعه تکنولوژیکی در ابتدایی‌ترین مرحله ممکن

۵-  تقویت تصمیم‌گیری در مورد تکنولوژی از طریق کمک به گروه های اجتماعی برای اتخاذ استراتژی در رابطه با توسعه تکنولوژیکی

۶-    تشخیص، تنظیم و توسعه کاربردهای تکنولوژیکی مفید و مطلوب برای جامعه

۷-    تشویق عامه مردم به پذیرش تکنولوژی

۸-    افزایش آگاهی دانشمندان از مسؤولیت اجتماعی خود(ون دن اند،۱۹۹۸)

لازم به ذکر است که در طول زمان، تأکید یکسانی بر این کارکردها وجود نداشته‌است. بعنوان مثال کارکرد هشدار زودهنگام تقریبا” در تمام کشورها ضعیف شده و به جای آن کارکرد حمایت از سیاستگذاری تکنولوژی تقویت شده‌است.

ارزیابی تکنولوژی تاثیر قابل توجه ای بر سیاست گذاری، در هر دو بخش دولتی و خصوصی داشته است. (OTA ،۱۹۷۷)

با توجه به این کارکردها و این ارزیابی در چه سطحی( خرد یا کلان) انجام می شود، تعاریف متفاوتی ار” ارزیابی تکنولوژی” ارائه شده است. به عنوان نمونه به تازگی ارزیابی تکنولوژی در سطح کلان به عنوان یک منبع اطلاعاتی، که اطلاعاتی را به فرآیند سیاست گذاری تزریق می کند معرفی می شود. شکل دهی سیاستهای کلان درباره ی تکنولوژی، چه برای حمایت و چه برای کنترل آن دشوار و مهم است و نیاز به اطلاعات ادراکی و آینده نگر دارد.(قاضی نوری، ۱۳۸۳)

۱-۵-۲  انواع ارزیابی تکنولوژی :

  1. ارزیابی تکنولوژی آکادمیک

این ارزیابی تکنولوژی دانش گرا بوده و بیشتر در دانشگاه ها انجام می شود و بیشتر شامل کارهای پایه مانند پژوهش های تئوریک و متدولوژیکی و همچنین بررسی ارزیابی تکنولوژی، مدیریت ارزیابی تکنولوژی و فعالیت هایی از این دست است. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

  1. ارزیابی تکنولوژی شرکتی

در صنعت، ارزیابی تکنولوژی به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی استراتژیک در نظر گرفته می شود. ” کنفدراسیون صنایع شیمیایی اروپا[۲]” (CEFIC) در سال ۱۹۹۲، ارزیابی تکنولوژی را به صورت زیر تعریف می کند:

«ارزیابی تکنولوژی، حوزه ای گسترده از تکنیک های تحلیلی برای بررسی اثر محصولات و فرایندهای صنایع بر  سلامتی و رفاه مردم و محیط های طبیعی زمین است.»

در کنار مطالعات امکان سنجی اقتصادی، استراتژی نوآوری تکنولوژیکی یک شرکت با بهره گرفتن از ارزیابی تکنولوژی ارزیابی می شود. “سازمان مهندسین آلمان[۳]”  در سال ۱۹۹۱ ارزش های اصلی را که فرآیند ارزیابی تکنولوژی با آن سرو کار دارد به صورت زیر نام می برد: (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

  • کارایی فنی
  • کارایی اقتصادی
  • کیفیت بهداشت،ایمنی، امنیت و محیط زیست
  • برتری اقتصادی و اجتماعی
  • توسعه فردی

  1. ارزیابی تکنولوژی پارلمانی

ارزیابی تکنولوژی نشان داده است که یکی از مهم ترین شکل های حمایتی، برای فرایند تصمیم گیری سیاسی است. ارزیابی تکنولوژی به ویژه برای پشتیبانی و مشاوره با قوه ی مقننه برای پاسخگویی به پرسش های مربوط به علم و تکنولوژی دارای اهمیت است. بسیاری از پارلمان های دنیا، در شکل های سازمانی مختلف، نهادهایی را برای مطالعه ی پرسش های خاص با یک روش سیستماتیک و ارائه اطلاعات و مشاوره، در اختیار دارند. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

  1. پشتیبانی از قوه مجریه

برخی دولت ها و قوای مجریه دیگر( مانند کمیسیون اروپایی) انواعی از واحدهای پژوهشی رسمی پشتیبان را برای روبرو شدن با مسائل علم و تکنولوژی تاسیس کرده اند. مانند:

  • ایالات متحده: OSTP
  • کمیسیون اروپایی:IPTS در سویل

[۱] STU

[۲] European Confedreation of Chemical Industries

[۳] German organization of engineers